데이비드 존스의 관리 절차가 보여주는 오프라인 유통의 더 깊은 균열 > 시사컬럼

데이비드 존스의 관리 절차가 보여주는 오프라인 유통의 더 깊은 균열

188년 역사의 데이비드 존스가 관리 절차에 들어간 일은 한 오래된 백화점의 경영 실패로만 보기 어렵다. 이 회사는 임대료 체납 문제를 둘러싸고 주요 임대인 센트레 그룹과의 협상이 결렬된 뒤 관리인 체제로 전환됐다.

38개 매장과 6,000명 이상의 고용을 가진 기업인 만큼, 향후 매장 운영과 고용 유지 여부는 직원과 협력업체, 지역 상권에도 직접적인 영향을 미칠 수 있다.

관리 절차 돌입이 곧바로 모든 매장의 폐점을 뜻하는 것은 아니다. 기업은 관리인과 채권자 협의 아래 사업 지속, 구조조정, 매각 등 가능한 방안을 검토하게 된다. 다만 수년간의 손실과 일부 매장의 부진이 누적된 상황에서 성과가 낮은 점포의 폐쇄 가능성은 현실적인 선택지로 거론된다. 소비자에게는 익숙한 간판의 존폐 문제지만, 현장에서 일하는 이들에게는 생계와 경력의 문제다.

백화점의 위기는 소비 변화와 비용 구조가 만나는 지점

호주의 오프라인 유통업은 고금리와 생활비 부담이 길어진 환경에서 큰 압박을 받고 있다. 가계가 주거비와 식료품, 공과금에 더 많은 돈을 쓰게 되면 의류, 화장품, 선물, 생활용품처럼 구매를 미룰 수 있는 품목부터 지출이 줄어든다. 백화점은 바로 이 선택적 소비에 크게 의존하는 업태다.

문제는 매출이 줄어도 대형 점포의 비용은 쉽게 줄지 않는다는 데 있다. 도심과 쇼핑센터의 넓은 매장은 높은 임대료, 인건비, 재고 관리비, 시설 유지비를 동반한다. 온라인 판매가 일상화된 뒤에는 소비자가 매장을 방문해야 할 이유도 더 분명해야 한다. 단순히 많은 브랜드를 한곳에 모아 놓는 방식만으로는 가격 비교가 쉬운 온라인 시장과 경쟁하기 어렵다.

데이비드 존스의 위기는 백화점이 더 이상 상품을 판매하는 공간만으로 생존할 수 없다는 현실을 드러낸다. 소비자는 매장에서 제품을 직접 살펴보고 상담받는 경험, 즉시 가져갈 수 있는 편의, 식음료와 문화 공간을 포함한 체류 경험을 기대한다. 그러나 이런 변화를 위한 투자에는 자금과 시간이 필요하며, 이미 손실과 임대료 부담이 큰 기업에는 그 자체가 어려운 과제가 된다.

‘상징성’만으로는 지켜지지 않는 유산

많은 시민에게 데이비드 존스는 크리스마스 장식과 도심 쇼핑, 가족과의 기억이 쌓인 장소다. 오랜 브랜드가 사라질 수 있다는 소식에 아쉬움이 큰 이유도 여기에 있다. 하지만 유산은 추억만으로 유지되지 않는다. 브랜드가 과거의 명성을 오늘의 고객 경험과 연결하지 못하면, 상징성은 오히려 변화가 늦었다는 평가로 돌아올 수 있다.

이번 사태를 ‘온라인 쇼핑 때문’이라고 단순화하는 것도 충분하지 않다. 소비 위축, 높은 고정비, 점포별 경쟁력 차이, 브랜드 정체성의 흔들림이 함께 작용한 결과로 봐야 한다. 온라인은 위기를 키운 환경 가운데 하나이지만, 소비자의 선택이 바뀐 속도에 맞춰 매장과 상품, 서비스를 재설계했는지 역시 중요한 질문이다.

앞으로 주목할 것은 회사가 어떤 방식으로 사업을 재편하느냐다. 전체 체인을 유지하는 데만 매달리기보다, 실제 고객 수요와 수익성이 있는 매장을 중심으로 운영 모델을 다시 세울 필요가 있다. 동시에 구조조정 과정에서 직원들에게 충분한 정보가 제공되는지, 협력업체와 고객의 권리가 적절히 보호되는지도 살펴봐야 한다.

데이비드 존스의 관리 절차는 호주 소매업이 맞닥뜨린 전환점의 한 장면이다. 오래된 이름이 살아남을지보다 더 본질적인 문제는, 도심의 대형 매장이 앞으로 사람들에게 어떤 필요를 채워줄 수 있느냐다. 그 답을 찾지 못한다면 다른 전통 유통업체들도 같은 질문 앞에 서게 될 가능성이 크다.